改变日立组织氛围的Lumada所拥有的可能性
～Lumada照耀下的协创带来的未来～后篇

根来：我认为日立的优势是拥有现场部门。也就是说除了通常所说的IT技术以外，还兼具OT(Operation Technology)，也就是对于用在电力、产业、铁路等现场中的设备，日立拥有运营、控制它们的技能经验与知识。

最近，经常听到“Software Eats Everything”这种说法，即软件控制一切。确实，在部分家电和智能手机的世界里，无论哪家制造商制作的硬件，软件均可对其控制。然而，在工厂设备及社会基础设施等复杂的世界里，情况却未必如此。

例如，工程机械一般采用液压驱动。无论软件多么出色，如果没有长期在生产制造方面的技术和知识经验积累，也无法对3mm或5mm 的阀或气缸的动作进行操控。同样，以自动驾驶为对象的车辆也是如此。

今后几十年，在操控工业设备方面仍会保留一定程度的“特殊性”。另一方面，在基于现场数据创造价值的IT领域，为了提高工作效率，“共通性”也将变得很重要。因此，我们需要一个像Lumada这样同时具备“特殊性”和“共通性”的平台。想要提供优质的服务，来自现场和数字化方面的知识经验缺一不可。

高木：非常高兴能听到您这样讲。我们经常提到要“通过IT×OT×产品来创造价值”，针对能源、工业、移动、智能生活等各类社会基础设施的控制技术，将IT的数字技术及产品相结合这方面，日立拥有着丰富的使用案例和解决方案。我们的优势是可通过Lumada对这些知识经验加以重新利用，这一点是其他公司所不具备的。

根来：在我看来，Lumada的使用案例是指，把通过与客户协创来创造新价值的数字化解决方案模式化的技术。向您请教一下，应如何创建可横向展开的解决方案模板呢？它将用于解决哪些课题？会产生怎样的效果呢？

高木：制造业的客户洽谈较多的内容是，希望通过工厂的IoT化向高效生产转型及供应链优化。在这些使用案例中，与大型机床制造商大隈（OKUMA）的协创是具有代表性的一例。

主题是，针对工厂中约4,000种产品，建立超多品种少量生产的体系。运用Lumada的“生产计划优化解决方案”，共同开发出了如下系统。即，可实时下达零部件搬运作业指示的“工序管理系统”、可对生产进度情况及设备运转情况进行集中分析并加以直观显示的“进度·运转情况监控系统”。

由此，以往以“日”为单位的作业指示现在可以用“小时和分”来推进，不仅缩短了生产周期，还可以找出瓶颈并采取相应措施。此后，又继续采取措施将双方协创取得的成果推广到整个供应链。

根来：日立本身就属于制造业，在运行现场设备和系统的控制技术方面、提高整个生产线水平的生产技术方面、以及包括供应链在内的整体优化方面，都有着多年的经验和成果。这些优势想必已在Lumada中得到了充分的运用。那么，在制造业以外的领域，又有哪些使用案例呢？

高木：新冠疫情之下，在社会基础设施的设备维护及产品检测等方面，也有业务效率化及远程化的需求。针对此类需求，我们推出了相应解决方案，设备故障及产品不良的问题可以远程通过异常声音及状态等进行自动检测。如果能够加以灵活运用，那么便可以轻松地以远程方式进行设备监测及品质管理。

除此之外，我们与日本微软协创推出了面向办公楼及商业楼的解决方案“BuilMirai（楼宇未来）”。对于城市中心区域的楼宇，企业租户的争夺战日趋激烈。而另一方面，受新冠疫情的影响，工作方式改革也在不断加速，高效的楼宇管理等成为了一种迫切需求。

BuilMirai可远程对多座楼宇的电梯及空调设备等的运行情况进行综合监测和分析。此外，可通过“人流数据”来掌握楼宇使用者的情况，从而可以实现高效的保洁及安保工作，并且可以根据各区域的人员密度来进行管理。

根来：前几天我拜读了BuilMirai的报道，的确是体现了“IT×OT×产品”的解决方案。在考虑整个楼宇的控制时，除IT领域外，OT及生产制造领域的知识经验也与此密切相关。例如，“如何制造和控制电梯、空调及照明设备”“如何结合楼宇的使用情况改变人员及安全的管理”等。

对此，仅凭1家公司的资源是很难应对的。因此需要其他公司也积极参与进来，加速扩充解决方案并加快在全球范围的推广。从战略的角度来看，这也是颇有意思的一个事例。

根来：那么，要想利用Lumada来成功实现DX，需要做哪些工作？虽然已经拥有了各种行之有效的解决方案，但不知道是否能直接用来解决自己公司的课题。

高木：首先我认为重要的一点是，推进DX不是一蹴而就。而应从可行的范围开始一点一点改善。例如，连生产成果“可视化”还没有实现，就马上导入生产工艺流程的优化解决方案，这种做法是不可能顺利进行下去的。因此，我们建议基于日立自主开发的“Maturity Model（成熟度模型）”来稳步提升DX的成熟度。

另外重要的一点是关于“协创”的探讨。在推进DX时，必须要有明确的目标。即自己公司面临着哪些课题、怎样解决这些课题，否则无法向前迈进。然而，能够准确把握最根本课题的企业实际上并不多。

根来：任何一家企业都会面临着各种各样的课题。但由于业务职能及立场的不同，在认识上也会存在很大的差异。其中，也许连自己都未注意到的“最根本的课题是什么”“为什么会存在这个课题”“解决的途径是什么”“最终要实现怎样的目标”，针对这些问题，包括现场及经营层在内的所有利益相关方有必要一起探讨并加以明确。

高木：确实是这样。所以目前正在通过Lumada提供“NEXPERIENCE”，作为推进上述协创的方法论。具体包括，将所有利益相关方召集起来召开“协创研讨会”。由具备设计思维能力的日立的各位专家充当引导者的角色，参加者可自由地交换意见和想法，朝着自身认可的目标主动推进。

此外，新创建的商业模式及服务是否真正对使用者有效、有望获得多少投资回报及业务利润等，我们会运用模拟系统对事业价值进行预先验证，为数字化解决方案的创造提供支持。

根来：我认为Lumada的最大优势是，不仅能开发出最新的技术和系统，还能建立相应的支持体制，即认真帮助客户找出上述课题，并帮助客户进行意识改革等。

然而，在新常态下，如果仅关注业务流程的改善和供应链的优化，那么可能会出现海量无法对应市场变化的课题。例如，如果车辆的自动驾驶得到实际应用，那么共享经济下的交通系统会得到普及，“卖私家车”这一业务本身可能会发生巨大改变。这是与改善生产线截然不同的问题。

高木：这个我们也深有体会。受新冠疫情的影响，国内外供应链在模式上发生了很大变化，这可能会迫使客户在所提供的产品及服务方面做出相应的变革。这就要求日立在关注这些变化的同时，更加积极主动地从更广阔的角度去挖掘经营课题。Lumada应该做的事情还有很多。

根来：那么，就像Lumada帮助客户进行业务创新那样，Lumada这项事业是不是也促进了日立自身的变革呢？

高木：确实如此。自从开展Lumada事业以来，员工的意识和组织氛围发生了很大变化。在理念方面，从一直以来的“Product Out”转变为“Market In”。不仅以产品的形式，还以服务和解决方案的形式为客户提供价值，这已成为一种常态。

此外，日立一直秉承的自创主义也已转变为与其他公司协同创新的“协创主义”。各事业部的壁垒也在逐渐淡化，对于智能城市及MaaS（Mobility as a Service）等横跨组织的案例，我们越来越倾向于基于“One Hitachi”这一原则来应对。

根来：根据我的想象，在以前的日立内部，各事业领域应该是彼此独立的，产品开发及技术方面也是分开的。但是，Lumada的事业理念是打造了一定的共同基础，因此，公司内部各领域之间的壁垒自然也会被打破。

也就是说，公司已从多个事业领域的集合体转变为拥有共同基础的公司，这就是今天的日立。将这种意识变革及DX的成果通过Lumada推广到客户企业，同时在全球彰显影响力，这将成为今后的一项重要课题。

高木：正如您指出的那样。日本国内姑且不谈，在海外，日立的“社会创新事业”及Lumada的认知度和业绩还有待提高。但是，在需求方面，各国总会有很多共通之处。因此，希望今后能够通过Lumada来帮助各国企业解决课题，帮助人们提高QOL（生活质量）。

根来：日立是为数不多的能够代表日本产业整体的企业之一。希望贵司今后能够在全球舞台上取得进一步的发展，开辟出新的天地。我对此非常期待。